传统生产管理模型的弊病
1 自制件、采购件和外协件的计划是由各个主管部门分别生成的。在某些企业甚至由各个车间（现在叫做分厂或分公司的）自己展开自制件作业计划的。这种方式得到的是若干个独立的部门计划，缺少计划间的协调和共用件汇总。最大的矛盾会出现在原材料和零件制造的实际需求之间。分散的计划编制还有大量的重复劳动，费时费力，采购计划与生产不匹配，易于漏项。
2 传统计划模式从需求到计划都是按日历时段静态的。计划按年度编制，一般在8～10月分编制下一年度的计划。计划规定项目的应该完工的时间范围，月计划规定的项目，在1日和31日完成都可以。这是一种非常粗放的计划方式，这种计划造成脉冲式生产负荷。长周期零件作“提前投入”。这是传统企业年度、季度、月份末尾突击赶任务的根源。
3 传统计划管理是对象是时间而不是产品和过程。是一种粗放管理模式，一般控制产品、组合件或零件按日历时段的完成。部分企业有月份的工序进度指标。在这些企业里的年、季、月以致周的计划实际上都是层层转抄的，没有计划内容的变化。这种转抄是计划员工作的浪费。
4 传统计划模型缺少对车间分段任务的管理的层次，造成车间之间任务协调的困难。
5 多数企业的计划是只有完工日期而没有开工日期的。传统模式比较成功的经验是按照经验将所有零件的加工周期分为几个“提前组”，按组投入。而多数企业是只要计划列入，只要有原材料，就可以投入。从而造成大量的过量生产（投入时间过早和过多）和现场在制品。
6 车间现场的管理手段单调。普遍缺少对工序进度的控制。常见的“流转卡”仅仅是跟踪和数据采集的介质而不是计划。
APICS生产管理模型
典型的先进计划管理模式一般是采用美国生产与库存管理协会APICS的定义的MRP推式模型，成为多数规范的ERP软件的基本模型，也称作MRP模型。比较好的ERP软件都在APICS模型基础上有改进。另外也有更多的软件采用了拉式生产或推拉结合的混合模型。
与传统的生产管理模型相比，MRP模型的优点是：
1 MRP模型是一种集成的统一计划，原材料采购计划、外协生产计划和自制件计划一次计算完成，计划条件或依据同根同源，协调同步。
2 APICS模型是一个连续滚动的需求和计划。计划根本上没有“年度”的局限，是按产品生产周期的不断延续的计划过程。这种方式是企业均衡生产的基础。企业级的年度生产计划是给企业业绩考核和财务预算用的。
3 滚动的计划和定期重算，解决了计划变化的更新问题。
4 较先进的计划方式是无期段的。投入产出的按照实际需求时间确定，不作时段的统一处理。
5 以控制生产过程为计划对象，改变了单纯零件的计划对象。按照企业的复杂程度和管理的粒度，MRP模型可以控制整个零件或组合件的过程。也可以控制在每个车间之内（进门到出门）的过程，也可以控制到每个工序过程。所以在MRP模型中，没有了季度、月计划，而出现了工作订单（控制整个零件的）、车间订单（控制零件当中的一个门到门的过程）以及控制工序过程的工序作业计划。工序作业计划的形象与流程卡相似，但其本质的差别是工序作业计划规定了每个工序的开工和完工时间，它既是在制品转移的凭证介质，又是生产过程的计划控制指令。
6 有车间制造过程的控制，就解决了公共工艺车间（如热处理、表面处理、计量器具）任务协调和排队问题。
计划模式的比较
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传统航空生产模式 |
APICS/LeanERP模式 |
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集成性 |
生产、采购和外包生产部门分别孤立的计划。 |
各种计划同根同源，一次完成，协调同步，无差错。 |
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时基制 |
时段计划，按日历的年、季、月、周分摘， |
无时段，精确到“天”，与需求一致的 |
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均衡性 |
脉动和不均衡的， |
均衡的 |
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连续性 |
不连续的，脉动的 |
连续滚动的 |
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计划对象 |
以时间为计划对象 |
以生产过程为对象 |
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车间协同 |
不能控制车间之间的周转和协同 |
可以计划车间之间的协同 |
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投入时间 |
无投入时间，过早投入产生大量的过量生产，造成极大的浪费 |
有经过优化的投入时间 |
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管理粒度 |
不分层次，数据采集量大 |
分层次的粗细结合 |
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可行性 |
无法计入能力平衡 |
可以平衡能力，可行性高 |
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