世界级制造与精益生产

企业行动准则的精益本质

限于资料来源和本文的篇幅，不能将企业行动准则的8个方面、16条准则、包括只能得0分的说明共96个等级的内容全部列出来。但是可以这样概括：准则全部指标要求都在精益思想这个大伞之下。出于历史的原因，世界级没有大张旗鼓地使用“精益”的术语，但是内涵全部在精益思想之列。而那些没有实施精益制造的企业，延续着传统的管理方式，尽管看上去井井有条，也只能得个0分。所以我们说世界级制造的准则就是精益制造实施结果的评估。下面是几个例子。

v       体现精益思想按客户的观点定义价值的基本原则。世界级制造准则的出发点：“更好的为客户服务”与精益思想关于用户定义价值的原则与是一致的。这种提法贯穿在整个准则之中。如准则1中要求的：按客户或产品族组建多功能过程团队、团队中有客户代表参与；准则7 中生产作业严格与用户需求和使用速率同步；准则13中企业业绩测评项目与客户的普遍要求：质量、速度、柔性和价值（QSFV）相挂钩等等。

v       体现精益制造的企业过程观的组织结构。准则1是关于企业的组织方式的要求。那些传统的按职能划分、部门相互隔离的组织方式，只能得0分。形成多功能的项目团队，可以得1分。在项目团队中有客户代表参与时，可以再得1分。为关键客户或产品族组成过程团队（或单元）、打破功能组织界限的可以达到3分。而整个企业结构按照客户或产品族进行再造，就会得到4的高分。

这些组织原则和精益企业中，有关“采用集成项目团队IPT（Integrated Project Team）研制和生产产品，IPT由具有产品整个生命周期--从原理定义到开发、生产、发布和销售、使用和支持等--各个阶段的知识和经验的人或组织组成、IPT中包括战略伙伴和直接供应商、IPT对整个产品生命周期负责”等做法是一致的。

v       体现精益的价值流和拉动的思想。世界级作业管理的准则6和7中，施恩伯直截了当的说明是以JIT导向，实现高速响应和柔性化的。准则中关于减少产出时间、过程流动距离、启动和更换产品的时间以及生产作业严格与用户需求和使用速率同步都是与精益制造的客户驱动、与客户需求同步、消除浪费、单元生产等方法相同的。

v       体现精益思想的持续改进。世界级制造的基本口号就是“持续和及时的改进”，并且同时强调大的和小的改进并存。这与精益思想的Kaizen以及追求尽善尽美完全一致。世界级准则3 “坚持不懈的进行质量、反应速度、柔性化和价值创造等方面的持续和及时的改进”是精益思想的直接贯彻。

有人批评世界级制造的5分制与持续改进原则相悖。按照世界级评测方法，5分是个理想化的目标，没有“封顶”的可能。世界级制造将每个指标的分数等级作为改进的步骤，也充分体现了精益原则的一步一步攀登的持续改进。

v       体现精益的自主管理（Jidoka或autonomation）。JIidoka与JIT是精益制造的两大支柱。世界级准则的基本原则之一是“充分的职工参与”；准则4 关于将一线职工考虑在所有改革和战略计划之内，准则8 关于培育多面手工人，准则9 设立多种奖金、荣誉、薪资和庆祝活动；准则11关于一线团队自主决策等都是精益思想Jidoka以人为本的具体体现。

v       体现精益的消除浪费的原则。世界级准则有多处涉及消除浪费的措施。如准则12 以减少和简化事物处理过程、报表、报告、内部关联为主。准则5是减少设计过程的浪费的措施，如减少产品零件数量、设计过程和作业的数量以及供应商的数量等。准则6 是减少生产过程的浪费，缩短过程流动距离、启动和更换产品的时间。准则14和15是在设备采购和维护过程的消除浪费。

v       体现精益的质量管理原则。世界级关于质量和过程管理的准则10抓住了戴明Deming的过程和质量管理思想的核心和灵魂，突出实行持续的减少质量差异和质量事故。也综合了精益、全面质量管理和6SIGMA的要求。在这一条里，如果培训和使用了统计过程控制（SPC）的“7个基本工具”仅仅得1分。实行关键过程能力分析并且使返工率、过失率和因质量的时间延误降低50%以后，能得到2分。5分的标准是过失率低于10 PPM、返修和延误降低99%！

世界级制造与精益的关系

上面关于世界级准则与精益的对照并不是要将世界级制造置于精益的旗号之下。而是说明世界级制造与精益制造是同根同源，理论和方法是一致的。世界级制造与精益思想都是对日本生产方式的总结和升华，一先一后、但又是各有所长的互补发展。下面将要说明，未来的“世界级制造”与“精益制造”又会走到一起的。

出于这段历史的原因，在很多的世界级制造或精益制造的文献、著作、咨询公司的业务内容中，“世界级制造”和“精益制造”都是成对出现的，几乎成为可以替代的术语。但它们在本质上是有差异的，可以说，精益是向世界级冲击的理念和方法，世界级是精益目标的引导和实施效果的度量。因此给企业攀登世界级制造指出的一条明确的道路是：用“走精益的路到达世界级制造的高境界”。这是对“精益”和“世界级制造”两个术语之间关系的最简明的诠释，也是对企业实现世界级制造的最可操作的指导。

当然与世界级制造与精益的关系一样，世界级制造与业务流程再造、敏捷制造也都有类似的关联。

世界级制造跃上扩展精益的新高度

由施恩伯领导的一个跨国研究项目，对世界上1000多个全球知名企业的业绩跟踪了10~50年时间。近几年来，用在他制定的世界级制造持续改进16条准则对13个国家的500多个世界著名企业的业绩进行了比较。数据的分析表明，某些实施精益多年并很有成效的企业，在90年代中期以后形势发生了逆转，这些企业的业绩趋于平淡。他又总结了成绩突出的某些企业，如Dell和Wal-Mart，的成功经验。他认为，Dell, Wal-Mart 和一些其它公司通过大胆创新和扩大外部协同的方法已经建立了精益制造新的全球标准。2003年施恩伯以“广义精益：激烈竞争时代的世界级制造”为题，发布了他的新成果，他提出了一个“广义精益”（Lean Extended或Full Lean）的概念。他认为：在新的更广泛的全球经济环境中，发源于60-70年代丰田生产系统的精益制造的某些方法有些不适用。而实行广义精益的企业远远地跑在了前面，拉开了企业间的巨大差距。施恩伯将传统的精益说成是“狭义精益LEAN LITE”，而扩展精益Lean Extended是新一代的精益思想，是“先进的、重新定义的精益技术”，与传统精益相比，扩展精益的特点是：

¨        作用范围从传统精益局限于30年前的丰田生产系统和企业部向新的、企业内部和外部结合、特别关注客户和供应商协同的方向扩展。

¨        主要冲击目标从原来的“消除浪费”向“更好的质量、更快的响应速度、更大的柔性和更高的价值”转变。这虽然就是他早在1996年的准则中就提出的QSFV （quality, speed, flexibility, and value）其重要意义在于突出了“创造价值”说。

¨        扩展精益更强调发挥职工的主动精神，在持续改进中发挥全体职工而不仅仅是专业队伍创造性。

¨        更关注在业务处理过程中消除浪费。简化过程应该考虑到控制、管理人员、处理过程和报告，将这些当作浪费扔掉。

¨        更强调与供应商的协同关系。

¨        精益的榜样，从丰田汽车转移为Dell计算机和Wal-Mart超市。

施恩伯提出了用“精益指标LEAN indicators ”与他的世界级制造企业行动16项准则和实施的5个步骤相关联，帮助企业克服弱点，指引企业取得竞争优势。但是我们从施恩伯提出的具体解决方案来分析，很明显的是：是他自己将8年前的准则的主要内容拉到了“扩展精益”的新旗帜之下。这说明世界级制造准则的前瞻性。2003~2004年施恩伯正在接连不断的在各地讲学，宣传他的“扩展精益”思想。

可以认为，这是“世界级制造”在世界经济激烈竞争的新时期的又一次重要的转折，世界级制造跃上了扩展精益的新高度。世界级制造进入扩展精益的新阶段，世界级制造终于在更高层次上又与精益思想结合到一起了。

关于精益的发展

精益制造如果从60年代的丰田生产系统算起，已经有50年的历史。即使从改变世界的机器计算，也有近15年之久。在世界经济剧烈变动的20世纪，一项与经济形势密切相关的管理技术如果不发展而能够长久的起用是不可思议的。所以精益思想的发展是很自然的事。至目前为止，对发展的下一代精益思想提出正式命名的就有许多家。施恩伯的世界级制造提出的“扩展精益”只是其中一支。问题是最后大家是否都能走到一起来。

进入21世纪，随着经济全球化进程的深入，技术和协作关系愈加复杂，“制造不是企业内部的孤立行为”表现得比以往任何时期都更为明确。世界制造管理理论和实践的重心正在从企业内部向企业间的协同转移。当然不能说企业内部改进的潜力已经挖尽，但是如果不关注整个价值链的优化，就形不成真正的竞争优势。与之相适应，管理理论的发展除了供应链管理SCM和各种关系管理CRM、SRM更趋于成熟以外，ERP开始进入企业间协同的ERPII阶段，业务流程再造也以公司X再造（X-engineering the Corporation）宣布BPR不会停留在企业的大门口。

同样，精益思想也出现重大的发展：虽然所用的名称不尽相同，本质都是将精益思想的实现推广到整个价值链或价值流中去。世界级制造就是引领这个大趋势的先锋之一。并提出“广义精益Lean Extended”的概念，他称新一代的精益是“先进的、重新定义的精益技术”，将世界级制造推向了扩展精益的新高度。由于他屡次走在精益技术的最前列，施恩伯Schonberger被誉为美国精益革命的先锋。

对传统精益提出修正的出发点是不尽相同的。施恩伯是从对企业业绩数据的分析和对美国领先企业经验的总结提出的。发展精益另一个分支—美国空军和航空工业的“精益航空进取计划LAI”则是从精益实施的效果不尽满意出发的。

LAI提出了一个“成功孤岛Islands of Success”的名词来说明发展精益的迫切性。美国航空工业在过去10多年里，在许多企业和机构中开展了很多为降低成本和减少生产周期的精益制造计划，并且获得了巨大的成功，一直成为美国应用精益最先进的行业。但是LAI宣布，这些项目有着共同的缺点是：他们都没有能力将取得的精益成就推向整个价值流。反映美国航空企业精益发展的著作“精益企业价值”列举了很多成功精益的典型案例，如C130J大型运输机的转型生产、飞行控制系统机载计算机软件编程、F22制造中使用商用电子器件、F16飞机的工程支持、Boeing777 的数字化制造方式、P.H公司的发动机生产、Delta4火箭发射工程等，都是出名的优秀精益项目。但是他们总结说：“在所有的项目中，已经取得的成就都表明了有扩大精益作用范围的可能性，在某些情况下甚至已经看到了精益应用扩展的效果。然而，继续前进是非常痛苦的，经常发生了偏离或横遭阻拦。”他们归咎于整个价值链中，各个独立部分（企业之间、大的企业分部之间）精益进程的不对称，以及企业文化差异的影响等。结果是已经取得的成功就此止步，看到的精益的潜力发挥不出来，形成了精益的“成功孤岛”。从而要求将精益推广到整个价值流中去。

和世界级制造一样，LAI同样对于传统精益过于突出“消除浪费”而忽视“创造价值”的作用给予纠正。LAI给发展的精益命名为“精益企业价值Lean Enterprise Value”。

在推广ERP中立下汗马功劳的APICS于2003年协同出版了又一本发展精益制造的著作：“精益扩展企业The Lean Extended Enterprise”，该书的副标题是“走出企业4面墙实现价值流优秀”，也将精益的发展定义在解决企业间的精益传播上。

当然，对于打造“精益思想”这个名词的Womack等人来说，早在1996年提出精益思想5项基本原则时，就用了可口可乐生产的例子明确了“价值流”的概念是整个价值“流域”，而不是一个企业。“价值流”是由涓涓源头汇集起来的。构成产品的多种物料的价值流在顺流而下的过程中陆续汇集在一起。无论哪个企业在改进整个产品或服务的价值流的活动中的作用都是有限的，必须一路回溯，改进各个企业的价值流过程。上下游企业必须共同重新思考各自的经营方法，使各自隔离的对手变成为合作的精益企业（lean enterprises）。”

也许是“企业”这个名词作怪，“精益思想”的这些原则没有被充分发挥。从后来的发展来看，所有的对精益思想的修正都与“企业”的含义有关。LAI的做法是修正了企业的定义，将企业定义为产品、项目或服务的价值链中全部组织集成的实体。APICS是用“扩展企业”代表价值链。而世界级制造是在精益作用范围从内到内外结合、、强调与供应商和客户的协同上进行扩展。

下一代的精益无论叫什么名字，“世界级制造”、APICS和LAI（在MIT的支持下）在新的高度上走到一起来了！

上述精益的最新发展和世界级制造在精益发展中的地位也说明，从1982年起，施恩伯和世界级制造一直领导着管理理论的发展，是真正世界级的。

共5页: 上一页 [1] [2] [3] 4 [5] 下一页