解读“世界级制造”

危机中迸发的新思想

20世纪70-80年代是美国经济受到日本的冲击处于的低潮时期，美国人突然发现他工业“老大”的地位已经不复存在了。在日本企业竞争的压力下，处于危机状态的美国人大量的研究日本制造技术。冷战结束，全球经济形成，更加剧了企业间的竞争。这正是对传统反思、并发新思想火花的时期。于是从80年代末开始，出现了一批新的、与美国传统大量生产模式的科学管理原则相对立的新管理思想。如：

¨        精益思想—James P. Womack 和Daniel T. Jones于1990的改造世界的机器The Machine That Changed the World以及1996的精益思想Lean Thinking。

¨        业务流程再造—Hammer and Champy 1993的再造公司：管理革命的宣言Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution和

¨        敏捷制造—Iacocca Institute 1991的“21世纪制造企业战略21st Century Manufacturing Enterprise Strategy”。

这些思想和方法掀起了新一轮的管理革命，起码在最近几十年内对制造业的发展起着导向作用。而 “世界级制造World class manufacturing”则是上述新思想的开路先锋。

美国华盛顿州立大学原来从事MRP和作业管理的施恩伯（Richard. Schonberger）教授，是最早研究日本经济崛起的经验的学者之一。施恩伯于1982年发表了日本制造技术：合理化的9项秘诀（Japanese manufacturing technology: nine hidden lessons in simplicity）一书，是西方最早的全面介绍日本成功经验的著作。施恩伯将日本企业获得成功的技术称为“简单技术simple techniques”或简单化simplicity的技术，是西方第一次为日本生产方式命名，这在改变世界的机器 之前8年。施恩伯认为日本的成功动力是以准时生产JIT和全面质量管理TQC为核心的简化（或合理化）技术。当时施恩伯在9个方面将美国企业与日本进行了对比，提出与后来的精益生产十分吻合的规则，如：实行JIT和解决过量库存问题，TQC和企业的持续改进，生产过程的简化，使产品像水一样的流动、简化工厂的结构—打破部门之间的壁垒，生产设施柔性化，职工参与等等。施恩伯针对当时很多对于日本成功是因为特殊的社会和文化条件的说法，他强调管理技术是可以转移和输出的，日本的经验应该传播到北美的企业中应用，大力鼓动美国企业学习日本的经验。学术界认为施恩伯的日本制造技术 为提出世界级制造提供了重要的思想原则和方法，是向“世界级制造”概念迈出的第一步。

4年以后的1986年，施恩伯发布了世界级制造：简化应用的经验（World class manufacturing : The Lessons of Simplicity Applied ）的著作。他根据100家美国公司，其中包括了Hewlett-Packard, Harley-Davidson, General Motors, Honeywell等著名企业，实行日本生产方式成功经验的第一手资料，说明管理技术在美国移植成功。施恩伯将当时的日本生产方式定位为“世界级制造World Class Manufacturing”，成功实施日本简化技术的企业是世界级制造企业。从而打造了“世界级制造”的术语和概念。

持续改进是世界级制造的核心

在世界级制造：简化应用的经验（以后我们简称为世界级制造I）这本书的第一章，施恩伯用了一个很怪的标题：“更快、更高、更强”。诸位不要以为这是说制造业的“更快、更高、更强”。实际上他搬来了奥林匹克格言：“更快、更高、更强”！这个格言表达了奥林匹克运动不断进取、永不满足的奋斗精神。施恩伯说：“世界级制造有一个最终的目标和一组实现这个目标的基本思想。这个最终目标可以用类似奥林匹克格言：“更快、更高、更强”那样概括的表达。与之对应，世界级制造就是“持续地和及时的改进！”。“如果你的企业以世界级制造为目标，你企业的座右铭就是“持续地和及时的改进！”。所以世界级制造是组织和激励企业永不满足和不断进步的概念。这是理解世界级制造概念的关键，世界级制造不是某项“世界第一”的静止状态。后来有很多咨询公司和软件商按字面演绎成为各种世界“第一”和“最优”的解释，对于这些修正的贬褒是非的争论很多，这里只将各种说法摆出来，不去作更多的评价。

为了达到世界级制造的境界，企业必须改变生产的过程和原则、进而重新定位与供应商、运输方、客户以及雇员之间的关系。承认和协调在进行些变化时企业内部所发生的困难。施恩伯强调无论是在车间现场还是在决策或解决问题的过程之中职工参与的重要。

在20年之前的世界级制造I 里，为指导企业达到制造最优状态，施伯格提出了17个行动事项(action agenda)，如：从客户那里获取知识、减少在制品、减少流转时间、减少调整或更换工装的时间、减少零件移动的距离和占用的空间、增加制造和交付的频率、减少供应商的数量、设计没有错误使产品易于制造、减少零件的种类和数量、工作地组织有序，减少寻找工具的时间、交叉培训，一人多个岗位等等。在世界级制造I 里列举的美国企业成功应用的实例，说明这些方法是有效的。在危难之中的美国企业迅速的接受了世界级制造提出的解决方案，“世界级制造”这个术语也很快为学术界、咨询商和企业认可而广为传播。同年，施恩伯自己成立了一个咨询公司来推广他的思想。1987年他又发表了世界级制造案例：实施 JIT和TQC（World Class Manufacturing Casebook: Implementing JIT and TQC），是世界级制造I 的姐妹篇，主要对实现世界级的方法进行补充。十年之后，在1996年他的世界级制造的今后十年（World class manufacturing: the next decade）（以后我们简称为世界级制造III）问世，从而铸成了施恩伯“世界级制造”的3部曲。

世界级制造的发展

从1986到1996这十年间，“世界级制造”的概念发生了重大的变化。开始，日本企业就是世界级企业，日本生产方式就是世界级制造。施恩伯的日本制造技术 某些版本的封面，就用了汉字（实际上是日文）“合理化”来注释英文“Simplicity”的。在他前2部世界级制造 的著作中，用了主要的篇幅介绍以JIT和TQC为主的日本“合理化”制造技术，推行日本制造技术和应用的经验。虽然当时施恩伯也已经提出了世界级企业的测评问题，但并不是他推行的重点。转折出在1990年，当时出现了一个更引人注目的、描述日本生产系统的名词“Lean Production—精益生产”。Womack 和 Jones的改造世界的机器 更系统、更深刻的总结了日本、特别是丰田汽车的经验，将精益生产作为新的生产模式向传统的大量生产的“金科玉律”提出了挑战。这本书成为当时最热销书，随着改变世界的机器 的传播，“精益生产”很快得到全世界制造业的承认。在改造世界的机器 问世到1996年，美国和欧洲的汽车和航空行业都有很多成功实施精益生产实例。1996年，Womack 和 Jones又将精益生产上升为理论，发展成了“精益思想Lean Thinking”。精益制造、敏捷制造和业务流程再造成为人类文明史上继大量生产方式以来的第二次管理产业革命的中坚理论和实践。与世界级制造对日本生产模式的描述相比，精益思想就不仅仅是个合理化和JIT、TQC等方法的推广，它的着眼点在于整个制造过程、整个价值流的改造，起点更高、影响更深刻。“精益”这个名词（不是概念的本身）与“世界级制造”的简化技术形成交叉。

1996年世界级制造III 的出版成为世界级制造发展的重要里程碑。在这本书中，施恩伯将“世界级制造”定位于为企业制定一整套评估自己在全球竞争中具有实力的标准上。从此“世界级制造”不仅仅是为达到“世界级”的许多管理概念和方法的集成，而成为企业竞争能力最高水平的测评标准和标志。按照施恩伯的说法，“世界级企业是达到高水平的服务于客户的组织。世界级企业能够快速灵活地响应客户的需求、为客户提供质量更好、价格更便宜的产品和服务，并且能够持续不断的和快速的改进这些能力。”他强调这些特征的统一性，不能偏废。

此后，施恩伯的研究重点放在世界级企业准则和标杆的制订上，这些指标成为全世界重要企业共同的追求的目标，激励着企业快速而持续的提高自己的竞争能力。而如何发展如何实现这些指标，则要采用精益思想原则和支持精益思想的方法和技术。从准则内容和实行步骤的具体条目来分析，都是以精益思想为基础的，尽管在他的 世界级制造III 中很少直接采用“lean”这个术语。

而在这个期间，精益思想主要在发展它的方法和应用，而对于如何评测实施精益的效果，又落后于“世界级制造”一步。关于精益企业模型和评估工具的研究，则是90年代末的事。1999年SAE才公布了“实施精益运作最佳实践的鉴定和测评标准SAE J4000/J4001”，而在精益思想应用领先的美国航空工业，类似的企业自我评估工具“Lean Enterprise Self Assessment Tool (LEAST)”是直到2000年才发布的。

世界级制造企业的脉象

施恩伯在World Class Manufacturing III 里提出了一个重要的概念是：财务数据并不是评价企业经营状态的最好的指标，而诸如库存周转率、客户满意度等基本因素可能更加有效。在管理会计领域这是对用财务数据作为评价企业的强弱兴衰的唯一指标的传统做法提出的又一次挑战。用非财务数据评价企业的首创是Kaplan的“平衡记分法Balanced Scorecard”。尽管对企业评测打分的项目有所区别，它们之间有着很相似的理论和实践。

世界级制造对企业的评估最根本的看2条：库存周转率和客户满意度。这是世界级制造评价企业是否健康和成功的关键因素。在World Class Manufacturing III 里，施恩伯根据近50年来美国经济由衰落到复兴过程中重要企业(如 Ford, GE, IBM, 和Whirlpool) 的大量数据分析表明，库存周转率与企业的成功存在着明确的直接联系。从1950-1975年美国企业库存周转率逐年下滑的现象看，美国经济早在50年代就开始衰落。实际上当时美国企业已经在苦苦挣扎着，只不过因为那时美国工业处于世界领导地位，根本没有想到会有外来的竞争对手的威胁。直到70-80年代在发现了日本公司的大举入侵，才开始感到恐慌。同样，从1975-1995美国企业的库存周转率在逐年上升，此时正好对应着美国工业的恢复时期，随后美国公司又回到了世界市场中来。最近施恩伯又分析了21世纪初的世界重要企业的库存周转率，他根据当时实行精益制造很有成效的公司近来库存周转率下降的趋势，说明在新的世界经济形势面前，以丰田生产方式为核心的“狭义精益”将为“扩展精益”所替代。施恩伯将库存周转率作为长期预测企业成功的公正和可靠的指标。所以库存周转率是任何制造企业不可掉以轻心的事。

世界级制造的另一个关注重点是是客户服务，这对任何企业的都是一个关键要素，但是却非常难以精确的量化考评。 对客户进行完全满意的服务成为所有企业努力的目标。测评客户服务水平的的方法之一是进行客户调查。请客户评定整个服务的质量、交付、服务、交往等等方面的水平。由调查综合出企业的客户满意到度水平的指标。这个方法也用于世界级制造标杆的指标数据。尽管这种调查的评测方法很困难、也不是很精确，每一个企业都必须对自己的客户满意度有一个经常的调查和自我评价的制度。

世界级制造认为库存周转率和客户服务水平可以给出企业的很多信息，能够确定企业未来是否成功与繁荣。施恩伯在世界级制造III 中提出的16个管理准则就是针对企业改进库存周转率和客户满意度这两个因素提出简要的指导方针。

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