国内很多企业都举起了“业务流程再造”的旗子，某些大的军工集团公司在大力推广。笔者最近经历了若干“业务流程再造”项目和培训，感触颇多。“业务流程再造”这个词语虽然为很多企业所熟悉，但管理界对“再造”的理解和评价是有巨大差异的。既然企业很喜欢“再造”这个词，再造的旗帜也举起来了，现在的任务是：在中国，特别是中国的大型骨干企业如何将再造理念用好，走出中国企业再造之路。这里仅就企业推行业务流程再造之前的某些认识问题做些讨论。
一 解读“业务流程再造”
“再造”的内涵
1990年Michael Hammer首次用了一个新词“Reengineering”，现在我们称之谓“再造”，1993年Michael Hammer和James Champy合著了一本叫做《公司再造》的书，系统的发展了再造概念，为世界上许多最成功的企业所接受，形成有着全球性影响的一种企业谋求生存和发展的“业务流程再造Business Process Reengineering”理念。根据Hammer与Champy的定义，“业务流程再造是对企业的业务流程（Process）进行根本地（Fundamental）再思考和彻底地（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩突变性的（Dramatic）改进，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。” Hammer 和 Champy是管理改革的“激进分子”，他们将《公司再造》这本书的副标题定为“企业革命的宣言”。Hammer和Champy在《公司再造》2000年修订本中，以“21世纪的再造”为序言对再造的10年发展作了总结。关于再造的背景，他们明确地说出当时美国公司正在与日本“巨人”赛跑，成本无法控制、质量糟糕，美国经济像自由落体一样一泻千丈。美国公司尝试了许多技术的、计算机的、管理的改进措施。这些常规的、渐进的改进跟不上快速变化的世界，特别是技术的发展，无济于扭转落后的局面。在整个80年代美国企业拼命地进行着失望的探索，急切的寻找出路和挽救美国经济的办法。
至90年代初，美国发表了影响以后几十年的管理理论的发展的3个重要的著作：1990年P. Womack和T. Jones等著的《改变世界的机器》、Hammer和Champy在1993年的《公司再造》，以及1994年美国国防部按照美国国会的要求、由Lehigh大学Iacocca研究所编写的《21世纪制造企业战略》。其中《改变世界的机器》总结出了精益生产（Lean Production）方式，给美国人提供了向日本学习的全面的经验。《21世纪制造企业战略》描绘了新型制造系统——敏捷制造的全景，作为帮助美国工业取得未来竞争优势而采取的手段和进程。而《公司再造》则提出淘汰旧的管理原则、重新建立新的企业规则。
比较这3种道路，业务流程再造理论更强调激烈的改进和彻底的变革。他们言简意赅地解释“reengineering”为“starting over”，用中国俗语来说就是“从头越”——没有丝毫的因循守旧。“再造”反复强调在新的经济环境中，企业必须 “把旧体系撂在一边，回到起点”、 “创造全新的做事的方法”、“重新从一张白纸开始” 。再造理论是给大病中的美国企业开出的一剂“猛药”。一开始，急于扭转落后局面的美国人接受了这剂猛药，激进的再造口号和“大跃进式的改进”迎合了很多美国公司的需要，当时美国重要的媒体都竭力抄作，使再造理论名声大噪。
若干年之后，美国人冷静下来，开始对管理领域中的这种疾风暴雨式的改革以及再造之后的持久性进行反思。有人描述再造是从北海油田的钻塔上跳下来逃生，不到迫不得已是不会作的。这样，中国企业是否也需要这种激烈方式的改革？是十分值得讨论的。现在很多中国大的集团公司用了这个词语，只好让它存在。我们希望通过下面的论述，给中国企业的再造赋予积极和可行的意义。
“再造”的矛头所向
面对丰田生产方式的成功和日本经济的崛起，Hammer和Champy的再造矛头直接指向“200年来为美国公司创造辉煌的一整套组织法则”。在管理范畴内，现代企业是建立在—亚当斯密的分工理论—福特的大规模生产—斯隆的层级管理制度基础之上的。传统现代生产方式的立论基础是：
· 分工能提高劳动生产率。劳动分工理论将整个生产的复杂过程分解成为许多简单的任务，用稍加培训的简单劳动力就可以完成。劳动分工理论成为世界各类公司的组织生产基本单元的方法，至今沿用了200多年。
· 大量生产方式。通过统一计量和零件的互换性、组织由简单劳动分工的移动组装流水线生产单一产品、产量越大效率越高。
· 基于层级的管理制度。将分工原则推广到管理阶层，采用集中控制下的分权制，其组织结构和管理权利是金字塔式的，形成了成为现代企业一直沿用的组织管理原则。解决了分工体制下变得复杂化的管理问题。
· 总裁制CEO和高层分权结构。60年代为解决庞大企业大发展的管理问题，出现了代表产权进行管理的执行总裁CEO和各有分工的高层执行官。强化了专业分工和部门管理。
这4个里程碑式的进步，将从工业革命以来的使用熟练工人单件生产、小个体作坊和老板行使权利亲自管理的传统企业改造成为以劳动分工理论构建的、金字塔式组织、进行着大批量生产的现代企业。这种标准的金字塔式的组织结构最适合于在高速增长环境之中的企业。现代企业大大地提高了劳动生产率，为人类造就了新的文明和繁荣。Hammer和Champy反反复复地大声疾呼“亚当斯密的时代已经远远的过去了，亚当斯密的组织原则已经过时”，“必须彻底的把它忘掉，更换一套全新的方法”。
按照亚当斯密分工理论构造的传统企业的基础模型是：
简单的作业（由于分工被肢解了的工作）+复杂的过程
传统工业模式使用技能较差的工人完成分散的工作任务，再用金字塔式的层级管理体制解决分散劳动带来的整个企业复杂化的管理问题。用分工原则分解成的简单作业、再用复杂的过程将它们重新联在一起是200年来企业组织的基本模式，传统企业因此而得到高生产率和收益。
为应对低素质工人分工劳动的管理，直接导致了企业中层职能部门和人员数目的增加。因而，当今分散的组织显示出相当程度的管理费用的不经济。
部门和层级管理的连锁反应是对整个业务过程的割裂。这里不仅仅指管理工作的分解和细化，还有部门利益和权利带来的更深刻的部门间的鸿沟。今天的公司是由若干功能竖井或独立的大烟筒组成的。公司所感觉到的当前企业面临的问题都是过程被肢解的必然结果。
在传统企业里，长期以来人们憎恨官僚机构，从来的改革都想去掉它而每每适得其反，因为少了这种层级的管理，生产就会大乱。其原因不在于官僚机构本身，而是分散的过程需要这种机构来综合。流水生产线和金字塔式的层级管理和大量的中级管理人员构成的官僚机构是连接被分工原则分散了的过程的粘合剂。为了取得简化作业的效益，200年来现代企业接受了这种麻烦、低效率和高成本的复杂管理过程。从劳动分工得到了好处，而付出了使过程复杂化的代价。
传统的专业化的工作和打散的流程是自我封闭的，因而他们抑制改革和创新。从设计这种组织结构的意图来说，这种内在的对创造的抑制作用并不是一种缺点，而是作为防范风险和规范管理的安全措施。
在早期形成的打散的过程和专业分工和金字塔组织的另一个缺点是增加了高层管理与他的产品或服务的客户之间的距离。企业对外部环境—市场的变化的反应也是迟钝的。
这些成为传统企业组织模型的本质缺陷。这种缺陷不是到80年代以后才产生的，而是传统现代企业诞生以来就生来注定的。只不过因为当时的社会需求平稳、市场变化缓慢客户需求易于满足而掩盖了它的这些组织上的缺点。
世界突然变了。平稳和高速增长的企业必须柔性化足以快速地应对市场条件的变化、必须精益足以击败任何对手的价格、必须创新足以保持产品和服务技术与时俱进、必须关注客户以便提供最好的质量和服务。但是，尽管企业的经理们都认识到应该将他的企业造就的更加精益、敏捷、柔性快速响应、有竞争力、创新、高效、关注于客户并且能赢利，为什么又有那么多的企业处于臃肿、笨拙、刚性、迟缓、毫无竞争能力、缺乏创造性、效率低下、轻视客户的需求和亏损？尽管公司是在循规蹈矩、乃至兢兢业业地工作，但是还存在着严重的问题：
1.各个部门都在完成着自己的工作，而整个企业却运转不灵。
2.经常出现部门的效益是以牺牲企业整体效益为代价。
3.一个企业中要求不同部门协调和协同完成的工作经常成为问题的根源。
4.经常出现即便是事关重大也无人过问的现象
再造理论认为其中的原因是用亚当斯密的劳动分工理论来组织企业工作的方法已经过时/或不适当了，基于分散作业的工作已经过时。企业必须学会用不同的方式去工作。这意味着企业找回竞争能力不能仅靠内部人员努力工作，公司和他的雇员必须忘掉那些长期以来曾经给他们带来成功的原则和技术。
传统的劳动分工原则组建的组织方式已经成为企业生产率进一步发展的障碍，过细的分工和部门“竖井”造成缺乏整体的综合统一，从而延缓了企业整体生产效率的进一步提高。
旧的业务系统给新环境下的企业留下的仅仅是僵化、迟钝、缺少直接面对用户、执迷与活动、官僚主义的麻痹、缺乏创新、高管理费用。这并不是新问题，也不是在今天才突然出现，而是已经存在很久了。问题出在我们在用19世纪造就的公司结构和适合19～20世纪的做事方法来做21世纪的事情。因此我们需要完全不同的做事方法。
二 再造新的企业模型
美国人和西方反思的结果认为，在当前以客户为中心、技术加速发展、全球经济和激烈竞争的剧变市场环境中，与日本以过程为纲的管理思想相比，西方企业在第一次管理革命中使工业大发展的管理模式已经僵化：与传统企业模型相对立的就是“再造”的新企业模型——
综合的作业 +（有信息技术辅助的）简单的过程
为了满足当代对质量、服务、柔性化和低成本的要求，过程必须简化。过程的再设计的任务就是造就惊人的简化过程。简化过程必然对企业组织形式产生重大的反作用。
因此再造的“根本的反思”和“彻底重新设计”之所指就是淘汰塑造定型美国工业的原则，其本质是提出对“现代企业制度”的某些原则的反思。所以再造是有所指的。或者说，只有波及到对劳动分工、部门和层级管理以及大量生产方式的改革才是根本的，才是再造。因为舍此就得不到“突变地改进”。
为了实现新的——综合的作业+简单的过程的企业模型，必须有3个基本的条件：
v 将分工和分散的部门观改变成为过程观，也就是常说的流程观
v 具有高素质、能够担负综合作业的人和人的高度的觉悟
v 用信息技术简化复杂的作业和过程。
这就成为业务流程再造的3大支柱。因而对待过程、人和信息技术就成为再造能否成功的物质基础。
再造企业的人和组织
传统企业在分工理论和层级观念的基础上，很大程度上将人当作机器看待。在业务流程再造过程中，人有双重的作用——人员是流程生存的手段。人员执行流程或维护和支持完成任务的机器；人员（不仅仅是管理和技术人员，特别指工人）起着改进工作作用。强调工人完成任务和改进工作相结合是企业管理的重大进步。再造企业的组织和管理方式要有利于这两种功能的实现。
再造将以个人独自完成自己的任务为基础的组织转变为由团队（Team）为基础的组织，团队集体完成流程的大部分甚至是全部的工作。团队不是一种工作方式，是新的经济时期具有高素质劳动者才出现的新的劳动制度。团队直接冲击和批判着分工理论和层级观念。
同所有管理哲理的应用一样，BPR对流程的强调也不能推向极端。在组织结构中，职能部门不再是分割过程的羁绊，但仍然会起着重要的作用，而且将来还会如此。在业务流程再造以后，职能部门的作用是：向团队提供所需专长和培训的中心，团队必须由专家组成，每个专家通过自己的专业知识和专长为团队增加价值。而专家的知识和能力大部分是在职能部门培育形成的。职能部门还起着筛选和吸取组织之外最新所需的作用。专业技术人员事业发展机制仍然依靠职能部门提供。所以以增长专业技能为由将专业人员集中上收的做法是不可理喻的。
构建学习性组织。团队和每一个员工都将“改进工作”和“完成任务”同等看待，因此“学习”和“业绩”就会成为企业的重要目标。这种组织就称为“学习性组织”。关心员工的培训和培养：在组织、文化、奖励、赋权、招聘、发展等活动都必须与组织战略的要求相一致。
再造一开始就是与信息技术紧密结合的。再造和信息技术有着相互依存的共生关系：没有再造信息技术只能获得较小的回报，没有信息技术也不能实现再造的过程综合。信息技术在业务流程再造中起关键的作用，但是很容易将信息技术的位置摆错。现代信息技术为再造提供可能因而是任何再造项目的基本的组成部分。但是滥用信息技术加固旧的思想方式和行为模式只能妨碍再造。使用计算机可以取得10%的改进，而90%的改进潜能是由再造取得的。在某种程度上，办公自动化是用技术加强旧的办事方法，妨碍再造的开展。
90年代第一轮再造的特点是淡化企业内部功能部门的界限，目标是在企业内部形成超越部门边界的“端到端（从供应商到客户）”的、创造全部客户价值和的业务过程。但流程并没有停在公司的大门口。21世纪新一轮由Internet技术驱动的再造正在推倒每个公司的四壁。产品开发、计划和预测以及许多业务过程实际上是跨企业的，它们将客户和供应商的工作联系起来。Internet通过共享信息打破企业边界，促进了跨企业过程的再造。
三 走“精益再造”的道路
但是，在现代管理理念中，“业务流程再造”是最有争议的一个。一方面，很多企业对BPR抱有美丽幻想或者过高的期望；另一方面，调查显示BPR失败的比例高达70%。一些企业投入过多的力量进行再造却只获得微小的收效。所以在它的发源地美国，经过了初现时的狂热以后，就陷入了成就、希望、混淆和咒骂的交错之中。后来发展到有人宣布“再造死亡”和进行人身攻击，再造一度在曾经大肆宣传它的著名媒体上消失。
我们评论再造理论兴衰的原因有以下几点：
1 再造提出的在新的经济环境中对传统现代企业管理模型的冲击是必要的。每一个希望生存的企业都必须经历这场革命。
2 传统工业体制的形成经历了200年，它根深蒂固的盘结在企业、社会和人的思想之中。用革命式的再造冲击现行系统可能是必要的，但是巩固革命成果的过程可能需要几年或十几年。而管理的革命与社会制度的变革不同，它缺少了政权的绝对权威，因而再造成果往往不能持久。从而提出了一个用什么方法来改变旧的传统企业制度的问题——是疾风暴雨式还是持续改进式。再造有造成冲击效应的好处，也有粗糙和不消化的问题。
3在对业务流程再造的理论和实践的著作做更多方面的追踪探究之后，就会更令人失望。再造理论仅仅给了一个变革的大方向，虽然给出了再造的概念和方法，Hammer和Champy也不厌其烦的说明什么是再造和什么不是再造以及注意事项等等，而终究没有将再造成什么样子，透彻地交给读者。有更多的再造著作在研究细枝末节的具体方法以至计算机模拟程序。但是始终缺少一个再造以后企业的模型或标杆。因此再造的方法和效果差异极大，很多企业将再造作为解雇、缩小规模和精简机构的借口而遭到工会的抵制。这些“滥竽充数”的再造案例影响了再造的声誉。因此需要建立一种按照再造理论构建的企业模型或样板，甚至需要一套评价再造业绩的标准。
再造理论推荐的方法是：新的流程是“再造团队”抛开原有的流程、靠“头脑风暴”“并发”出来的。这实际上是不可能的！“空洞”的再设计原则，漫无边际的“头脑风暴”最后将业务流程再造引向旧业务流程的老路，或者使业务流程再造以失败而告终。
因此“再造”理论缺少系统性的具体“目标”，有“只破不立”之嫌。如果给出一个“目标模型”再造的过程就会顺利的多。过去美国BPR有75%的失败率，要求在目标，也就是“改成什么样子”方面，为企业提供指导。
盲目的追求和人云亦云的效仿是影响再造名声不好又一个原因。无论在当时的美国还是现实的中国，媒体和商界在初次拥抱再造时的过分狂热，会产生不可避免的回潮。在《公司再造》发表十年以后，Hammer和Champy说“当时已经预料到，再造会成为“游行花车”，每一个人都想要扑向它，但不是每一个人都知道再造会给他们带来什么。“给我再造，不管他是什么！快一点！”因此形成了灾难。再造被看作为轻而易举的万能药，CEO可以简单地将企业的未来托付给它。无奈，这只是一种误解。好多经理不读书、不去认真地考虑再造意味着什么、或者回避困难采用所谓简单的再造方法。这种“再造”缺乏内涵，某些公司将再造作为一般改进的代名词或者把在改进这张大伞下面的所有活动都归于再造。另一方面有些公司对再造抱有过分的期望，当这些奢望得不到满意的回报自然地将失败归咎于原理本身。某些原本热衷于再造思想的媒体又抓住“失败”宣布“再造的时代已经结束”。只有那些不顾种种流言蜚语而脚踏实地地实施再造的公司终于取得了丰厚的回报。”在中国遭到浮躁报复的企业是很多的。
怎样将再造的路走下去？成为举起再造旗子的所有企业的严重的问题。《再造》发表的日子也正是美国和全世界正在关注《改变世界的机器》的日子。仔细研究再造理论所倡导的观念、要做的和反对做的，可以清晰的看到它与丰田生产方式、精益生产所倡导的十分相似。再造与精益都是美国企业在当时日本强大优势的压力下寻求出路的答案。业务流程再造和精益生产是日本崛起经验在美国环境中开出的一对“并蒂莲”。再造与精益不同的是——精益生产有一整套目标、过程、方法和工具。后来许多行业组织又发展了精益企业的模型和评价准则等等。也就是说，精益和再造相比，观念和本质是共通的，但是精益更具有操作性和可行性。精益和再造最大的差异是“疾风暴雨”和“持续改进”。而我们认为“持续改进”是不可避免的。推行各种以过程观的为主导的制造系统，如精益生产，是实现再造是更重要道路。再造和精益的差异仅仅在变革的方法和过程。我们推荐在实行精益生产的过程中完成业务流程再造。或者说，业务流程再造的模型或标杆是精益模式。我们认为“走精益的道路实现再造的目标”是可操作的再造方法。这就是“精益再造”的方法。
作者：陈绍文 chenswn@chinalean.com
参考资料
Michael Hammer & James Champy《Reengineering Corporation, a Manifesto for Business Revolution》
（全文完） |
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