踏上精益之路——

中国制造业的战略远征

北京神州精益信息技术有限公司   陈绍文

在我国普及了精益制造的基本概念、原理和优势以后，企业迫切要知道如何实现精益。很多企业在摸索着前进，也有些企业为如何起步所困扰。总之，现在是需要解决中国企业如何实现精益问的时候了！笔者的顾问团队从学习国外经验开始，结合中国军工企业的情况，指导了某大型军工企业的工厂踏上精益旅程的实践。我们试图找到一些抽象于行业的、通用的实施精益的方法和共同的规律，希望会有助于中国制造企业踏上精益的战略征途。下面是我们的一些做法和体会。

精益转变是企业的战略远征

企业踏上精益路之前，应该有充分的思想准备。实现精益是用精益生产方式替代旧的生产体制的过程，即“精益转变（Transition-To-Lean）”过程。基于精益思想的流动原则、持续改进和追求尽善尽美原则，实现精益又是 “教育—计划—执行—评估—继续改进—”等行动的过程流，是不断提高的循环过程。循环的持续改进是精益转变成功和保持常胜常新的灵魂。

向精益转变不是一个项目或工程，而是长期的“精益旅程”，是企业求得新生的“战略远征”！在这个战略征途上，只有阶段胜利的里程碑而没有满足的终点。决心实现精益的企业，必须抛弃“毕其功于一役”的幻想。

精益转变路线图

不同的制造企业因为行业、规模、基础和环境条件不同，实现精益的方法和道路当然也就不同。但是，将精益转变作为一个持续改进的循环过程，则是所有成功实现精益转变企业的共同规律。在这个共识的基础上，可以建立一个“精益转变过程基本框架”，作为准备实现精益生产的企业在制订精益旅程计划时的范本。美国航空精益进取计划LAI制定的“企业级精益转变路线图Enterprise Level Roadmap”，和“生产作业级精益转变路线图Production Operations Level Transition-To-Lean Roadmap”就是基于精益转变规律制定的、通用的企业精益转变基本框架。它们分别在不同层次上描述企业向精益原则和精益实践过渡所必须的创意、设计、持续改进等各项活动的步骤和 “过程流”，给企业实现精益给予帮助。但是，这个路线图仅对企业精益转变的过程做框架性的指导，具体企业的精益目标、准则和使用哪些精益工具去解决哪些问题，则靠企业根据自己的需要去填充，在路线图中全然不去涉及。从而保证了这个精益转变过程模型的通用型和可扩展性。

笔者的团队在LAI基本做法的基础上，建立了一套“军工企业精益转变过程框架”。与LAI 相同，在这个基本框架里，企业向精益转移是通过三个相互嵌套的循环不断提升的过程。这三个循环是：

²         战略循环：指企业所有与采用精益生产方式有关的决策活动，是对企业实行精益转变的顶层策划和设计；

²         规划循环：是对企业精益转变的目标的详细设计，包括详细定义企业精益转移的目的、准则、企业的结构、工作方式和行为规范等；策划建立保证精益转移成功所必须的环境条件，为详细的实施做准备。规划循环的成果是精益企业模型；

²         执行循环：较快的、有计划分步实现各项业务过程的精益转移。在这个循环里，包括制订企业级精益转变的实施计划和短期的业务过程精益化的详细计划、执行和监控，以及对实施过程的评估。

这三个循环过程既是依次传递的，又可以是并行的。通过这三个相互嵌套的循环，不断的持续改进，逐步走向精益企业的理想境界。

图1

图1表示企业精益转变从起动到实行、到继续改进的全过程，在每个循环的过程里标注了每个阶段的输入、输出和需要完成的工作。下面重点说明实施精益转变过程的某些体会。

踏上精益旅程的决策

路线图的起点是“战略循环”，这里首先要进行企业是否实行精益原则的决策。企业是不是要实行精益生产方式，是根据企业的战略需求决策的。企业在面临巨大的冲击的影响，如技术的突破足以威胁到企业产品的生命力、管理不再适应新的竞争环境，或者国家的经济政策发生重大变化、政府出台重要的法规、客户消费行为的变化、出现新的生产方式等，商业竞争的基本“游戏规则”发生变化，企业沿用传统的改进办法不足以扭转困境，必须重新审视自己的战略规划和企业运作的所有基本规则，并对企业进行重大的再造。一般，这种重大改变首先体现在企业的战略规划中。于是企业就出现了实行精益转变的时机。这时就需要将精益转变纳入到企业的统一规划中来，使精益转变成为整个企业统一的长期的行动。让实施精益源于企业的战略规划，这种“立法”是保证精益转变的在企业政策上稳定的必要措施。

企业实施精益的动议与企业战略规划紧密集成，精益转变将成为企业决策者的意志。必须“收编”那些局部实现精益的“小打小闹”，排除单独进行某项精益方法的“孤岛”行动。让精益转变与企业战略规划的目标结合起来，清晰定义实施精益的目标。实现精益并不是目的，决不要为精益而精益。

企业高层领导对精益转变的理解、决心和责任的承诺是绝对必要的。采用精益模式除了理论上的依据以外，在很大程度上是一种感情的决策。企业领导必须对精益原则和精益实践有完全的和持久的信仰，这对企业的精益转变非常重要。企业重要领导承诺用精益思想对做事的方法、思维方式、行为准则和企业价值的取向的变革，是踏上精益旅程的前提。但是，多数企业的领导是沿着传统生产模式的理论和经验的阶梯爬上来的，要求他们放弃自己熟悉的、曾经为自己创造过辉煌的办事和思考方式是痛苦的。不断的学习精益的新思想，对这些人特别重要。需要引进有精益实践经验的高级中级管理人员，对于实施精益转变不坚决和执行不力的管理人员必须坚决撤换。

统筹现行的管理措施也是战略阶段的重要的工作。对企业过去和当前已经推行的管理措施、系统软件、企业创造的纲领口号以及奖励政策等等进行评估和清理，对与精益原则有矛盾的，必须加以改造使其与精益互相兼容和补充，否则就必须坚决拿掉。对已经开展的底层局部的精益活动则应上升到企业范围的基本构架中。

统一思想。让职工了解企业面临的竞争威胁和压力，充分认识竞争的长期趋势，建立居安思危、未雨绸缪的危机意识。通过培训说服每一个人承认精益转变的重要性；特别在领导层必须统一精益转变的意志，让整个企业都明确：精益模式是应对这些压力的最好手段。精益是实现企业长远战略目标的最有希望的方式，是应对企业的主要威胁和巩固企业未来竞争优势地位的最好方法。

通过培训和不断的学习，使所有高层管理人员深刻理解精益思想；理解全面实施精益的意义；要明白精益是一种行为规范，而不仅仅是实践和活动。

建立精益企业模型

精益企业模型是企业未来的蓝图或模板。精益转变过程就是按照精益企业模型塑造企业的业务流程、思维方式、行为规范进行的。因而制定精益企业模型成为整个精益转变过程最重要的活动之一。制定精益企业模型从战略循环的“建立企业精益愿景”开始，经过规划循环的“价值流分析”阶段，最后到“建立精益企业模型”阶段，由粗到细的逐步形成。在执行循环中，根据对执行结果的评估，又可能再进行完善和修正。

（1）建立企业的精益愿景

“精益愿景”是对企业未来思维模式和业务活动方式的初步描述，是对企业（包括公司、领导和职工）从传统生产方式和习惯向精益模式转变的集体行为的设计和策划。精益愿景的范围从生产作业扩展到企业的各个方面：新品开发、市场与客户关系、与供应商的协同、所有的办公室过程。未来企业一切活动和行为都按将照精益愿景规划的原则和方法行事。

在建立精益愿景时，必须和每一个员工、企业的重要参与者（股东、重要的客户和供应商）、政府有关机构和社会团体进行交流和沟通。对企业各级各层，特别是高层领导进行广泛的精益教育和培训，在整个企业建立起共同的愿景、新的思维模式和行为准则。

（2）价值流图和价值流分析

价值流定义和分析是公认的定量识别企业增值活动和浪费的有效手段。画价值流图、进行价值流分析、建立业务过程未来价值流图是精益转变的基本步骤。关注价值流的活动将精益愿景具体化。因此所有涉足于精益的企业必须学会这种分析方法。没有价值流分析的精益活动都是盲目的。在精益转变的规划阶段，以最终用户的观点定义价值，从客户需求出发向内画出企业的核心过程，并向外扩展到供应商。将企业所有的活动、资源和对客户交付价值的活动“端到端”的链接，得到客户的价值流。用消除非增值活动（浪费）的观点优化价值流，制订持续改进措施。在画企业级的价值流图时，应用的是“针对管理和办公室的价值流图”。

（3）开发精益企业模型

精益企业模型是企业实现向精益企业战略转变的行动纲领和整个企业追求的企业形象、作风和企业文化的综合描述。精益企业模型是在精益愿景和未来价值流图的基础上，经过完善、规范和具体化形成的。精益企业模型概要的定义了企业向精益企业转变的：

²     总目标和基本准则；

²     对重要业务过程的要求和指标；

²     新的思维模式、行为方式和企业文化；

²     新的企业组织结构和系统；

²     激励机制、人才策略，实行分散化决策的原则；

²     支持精益转变的工具和支持精益运作的信息系统。

精益企业模型随着精益转变过程循环的进展在动态的和不断改进。构建精益企业模型是一项重要的里程碑式的工作，很多企业感到难以下手。精益愿景和精益企业模型都可以参考现有的精益企业评估要求或类似的文件进行。如美国SAE公布的“实施精益运作最佳实践的鉴定和测评标准SAEJ4000/J4001”、世界级制造的测评记分标准等作为蓝本进行本地化。更大的企业，如国防和航空工业企业则可参照美国LAI的精益航空企业模型。

不断深入的持续改进过程

持续改进是最容易被忽视的阶段，但又是对保持精益转变的长期效果和持久性最重要的阶段。只有当持续改进的各项活动成为企业文化的一部分时，企业才算达到了精益的境界。在“持续改进”阶段和“精益效果评估”阶段对已经进行的转变进行评估，根据评估的结果，加入不断的学习新的方法和经验对精益企业模型和转变计划加以完善。

对每一个业务过程精益转变的进展进行汇总，检查进度、预算和效果，对明显偏离计划的情况，需找出原因，制定纠正措施。要求高级管理者参与监控过程，宣传实施的成果。

企业领导应及时的指导实施精益的过程，对实施人员进行支持和奖励，尤其是在实施遇到困难时候；对奖励条款进行及时的完善；鼓励所有员工对进一步改进提出建议。

评估企业级实施的每项内容，确定是否需要进行精益转变内容的重大修订，提供给高层进行反思，或重新审查长期计划，进行必要的修改。

获取和接受新知识。从内部与外部学习和获取新的经验，增加企业的知识库。将适合的新方法和理念纳入到企业的决策过程、设计规则和运行规则中去。并为企业战略计划提供新的需求。

结束语

整个精益企业转变的基本框架贯串着以下几个特点：

²       在每个循环和每个阶段都反复的进行精益的教育和培训；

²       由粗到细的反复描述和设计精益企业的前景和模型；

²       由粗到细的反复制订精益转变的计划；

²       每完成一项精益行动或计划，都进行效果与期望状态的测评，不断的修正和改进。

因此，企业的精益转变将成为企业进步和发展的持续行为，是企业适应技术、市场、社会环境的不断变化的常规机制。（全文完）

本文原载于《CAD/CAM与制造业信息化》期刊2005年第12期，作者邮箱：chenswn@chinalean.com